España, mercado imposible: Barclays se suma a los fracasos de la banca extranjera

Ningún banco extranjero ha conseguido tras varias décadas de liberalización del sector hacerse un hueco relevante en el panorama financiero español. Desde la crisis bancaria que de principios de la década de los 80, muchos como Credit Lyonnais o Natwest han intentado conformar filiales de banca minorista de relieve con apuestas millonarias, pero pocos han alcanzado con el paso del tiempo un tamaño medianamente razonable.

Una de ellas es Barclays, que hace pocos días fichó a Jaime Echegoyen, antiguo consejero delegado de Bankinter, para dirigir su franquicia española. La entidad británica cuenta con un activo de 34.000 millones de euros en el país, un 10% más que Banco Pastor, frente a los menos de 8.000 millones que tenía en 2001, información más antigua disponible en la base de datos de la Asociación Española de la Banca (AEB).

El vertiginoso crecimiento de Barclays, que tiene 600 oficinas en España, se fundamenta en la adquisición de Banco Zaragozano el 9 de marzo de 2003 por 1.100 millones de euros, entonces en manos de los Albertos y con Ram Bhavnani como accionista. La operación permitió a Barclays, dirigido por el actual director general de Popular Jacobo González-Robatto, convertirse en la sexta por activos tras integrar 380.000 clientes y 361 sucursales.

Desde esa fecha, su balance se ha duplicado, pero el pinchazo de la economía ha hecho que la entidad se plantee el camino a seguir. Los impagos en el negocio de banca corporativa en España subieron en 2010 hasta 898 millones de libras (1.044 millones de euros) desde los 268 millones de 2009. “La mejora en los resultados de los negocios de Reino Unido e Irlanda fueron más que compensados por el incremento de las pérdidas en nuevos mercados y Europa Continental, notablemente España”, informa Barclays.

El diario económico Expansión adelantó esta semana que este banco reducirá en un 17% su plantilla (700 trabajadores) y cerrará 100 oficinas, un 16% del total, para pasar de un modelo de banca minorista a otro más centrado en las rentas altas. La reestructuración, según el periódico, se justifica a su vez en un plan del grupo a escala global que persigue reducir los costes y enfocar la actividad a otros mercados, como el africano.

“Cuando eres una entidad subsidiaria de un grupo, como Barclays o Deutsche Bank, es posible que no puedas implantar las directrices que quieres en España porque en su país de origen son distintas”, comentan desde un banco español con gran presencia en el país. “En España se hace banca universal, lo que se conoce como cross selling (venta cruzada de productos), pero los extranjeros no saben hacerla”.

Para un banquero consultado, que además desarrolló gran parte de su carrera profesional en un banco extranjero en España, la clave del fracaso está en la estructura. “Si Deutsche Bank o Barclays vieran su negocio en España como nosotros lo podemos ver en Andalucía, triunfarían igual que lo hacen en el resto de sus mercados”, explica. “Ven a España como algo opcional, lo tienen como podrían no tenerlo”.

Barclays se hizo grande con el boom inmobiliario y quiere replegarse tras el estallido de la burbuja. “Están sujetos a los vaivenes de la mora, ellos plantean irse si les suben los impagos, nosotros, no”, expresa este banquero, que prefiere guardar privacidad. “Son cortoplacistas, el responsable que esté en España quiere triunfar en la central, por lo que persigue resultados cortoplacistas y puede que no asienten la base del negocio”.

Este interlocutor descarta que el fracaso de la banca extranjera en España se deba a una falta de acierto comercial o de marca, sino por un tema de “vaivenes estratégicos”. Esta fuente compara a un grupo bancario con un látigo, ya que “si formas parte de la punta y se agita, sales disparado”. En el caso de un grupo como Barclays, si el peso de “España es el 2 o el 5% del grupo, se toman decisiones y te puede tocar”.

La entidad tenía dos soluciones: reforzar más la franquicia para competir con los nuevos grupos que surge al calor de la reestructuración del sistema, es decir, ser un gran jugador de banca universal; o plegar velas y tener un tamaño de nicho para centrarse en un segmento de cliente. En este caso, todo apunta a que Barclays destinará sus esfuerzos al negocio de banca personal o privada, aunque desde el banco prefieren no comentar esta información.

“La banca extranjera pierde dinero de dos maneras: sus oficinas son menos rentables y sus bancos mayoristas son más potentes. Todos sabemos en que líos se han metido, muchas veces el crédito lo concedió Londres (en el caso de Barclays, Barclays Capital)”, analizan desde una entidad española. “Si a eso le sumas del lado de la red comercial que sólo puedes crecer hasta donde te dejan desde la central porque no te dan más capital…”.

En este sentido, todas las fuentes coinciden que para un banco extranjero es muy difícil en este momento justificar a consejo, accionistas y analistas un aumento de la apuesta por España. “Pero ahora”, dice un experto, “el crecimiento puede ser el mejor, a los mejores precios”. Además, si un banco actúa de forma cortoplacista, es difícil poder volver a contar con un cliente “al que abandonaste a las primeras de cambio”.

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